文：和君咨詢業(yè)務合伙人 唐鵬軍

　　2016年3月下旬，陷入低迷的渤鋼集團終于還是未能挽回頹勢，這家2014年及2015年連續(xù)入圍“世界500強”的鋼鐵巨無霸，因涉?zhèn)哌_1920億元，進入債務重組。從頂級企業(yè)之巔到轟然倒下，似乎只是一夜之間。

　　渤鋼集團的倒下，固然與行業(yè)整體低迷、國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型有關，但又一次昭示：大不能保證企業(yè)長命百歲，強也不能確保企業(yè)長久生存；與企業(yè)強、大如影隨形的另一個屬性——脆弱，對企業(yè)更為重要；當遇有外部風險襲來，那些看似強大、實則脆弱的企業(yè)卻不堪一擊、轟然倒下。

　　企業(yè)如果出現(xiàn)以下幾個特點，就可被視為具有脆弱性：不再擁抱變化、波動和不確定性，失去探索、試錯欲望；業(yè)務呈現(xiàn)凹性（潛在損失大于潛在收益），選擇權少；過于追求規(guī)模，組織過于集中；僵化；不關注未來，不對未來投資。

　　脆弱性企業(yè)越來越難適應當前飛速變化、高不確定的商業(yè)環(huán)境，易受外部風險沖擊而陷入困境甚至消亡。

　　越來越脆弱

　　對于中國企業(yè)而言，脆弱性問題將會越來越突出，這是由于當前中國正處于改革深化、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中。此外，科技的高速發(fā)展和全球商業(yè)環(huán)境的快速變化，也讓企業(yè)面臨更多的不確定性。

　　唯快不破模式不再適用

　　過去二、三十年，相當多數(shù)的中國企業(yè)的成長模式可以歸結(jié)為唯快不破、野蠻生長。在國家GDP維持兩位數(shù)增長的同時，很多龍頭企業(yè)的增速超過30%、50%甚至100%。企業(yè)的高速增長遮掩了企業(yè)經(jīng)營、管理中的諸多問題。因為速度快，所以大問題化小、小問題變無，企業(yè)風險也得以化解。

　　但從最近幾年開始，中國進入了低速增長期，以往兩位數(shù)的增速降到個位數(shù)，而多數(shù)行業(yè)的增長也陷入減緩、停頓。在這種背景下，企業(yè)生存發(fā)展問題會暴露得更充分，企業(yè)脆弱性大增。

　　以鋼鐵行業(yè)為例，我國的粗鋼產(chǎn)量從2000年的12，850萬噸發(fā)展到2013年的81，314萬噸，13年間翻了5倍，年復合增長率超過15%，這期間更是產(chǎn)生了8家世界500強企業(yè)；然而，我國鋼鐵企業(yè)整體的技術含量不高、盈利能力低的問題卻長期存在，一旦藉由投資拉動的龐大需求消退，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)效率低下、研發(fā)創(chuàng)新能力弱等種種問題就暴露無遺，引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉等連鎖反應。

　　復雜環(huán)境的高不確定性

　　造成企業(yè)脆弱性增加的另一個因素，是企業(yè)所處環(huán)境的越來越復雜，以及復雜環(huán)境帶來的高不確定性。

　　企業(yè)環(huán)境的復雜首先體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)復雜化。在20世紀絕大多數(shù)時間表現(xiàn)的涇渭分明的產(chǎn)業(yè)，隨著互聯(lián)網(wǎng)普及和企業(yè)信息化推動，變得邊界模糊，不斷交匯、融合，直至無法細分。電信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視產(chǎn)業(yè)和文化傳媒業(yè)日益交織；銀行、證券、保險等金融行業(yè)也在一些大的金融綜合平臺上協(xié)同發(fā)展；電商不再局限于商品銷售，拓展到服務、文化等多產(chǎn)業(yè)，而傳統(tǒng)制造業(yè)向服務業(yè)甚至大數(shù)據(jù)公司轉(zhuǎn)型……未來企業(yè)間的競爭很可能發(fā)生在不同領域之間，企業(yè)甚至都不清楚自己的直接對手來自何方。

　　企業(yè)環(huán)境的復雜又由于當前我國正處于深化改革的攻堅階段，政治、經(jīng)濟政策充滿變數(shù)和未知因素，同時，經(jīng)濟下行、地方債務高企、金融風險累計等等因素都讓我國企業(yè)所處環(huán)境遠較一般國家更為復雜，更為不確定。

　　同時，世界經(jīng)濟一體化把企業(yè)外部環(huán)境的高不確定性推向了新境地：發(fā)達國家的經(jīng)濟政策變動、世界能源和大宗商品和貿(mào)易價格波動，地緣政治、區(qū)域戰(zhàn)爭、武裝沖突和恐怖主義甚至美國大選都會直接、間接引發(fā)中國市場的連鎖反應，進而影響企業(yè)的生存，世界范圍的高不確定更使得企業(yè)面臨的不確定性加倍放大：我國企業(yè)面臨的環(huán)境不確定性無以復加。

　　科技的指數(shù)化發(fā)展

　　與企業(yè)脆弱性增大的另一個因素是科技的高速發(fā)展。科技發(fā)展為企業(yè)提供更多便利、高效的同時，也把企業(yè)脆弱性問題推向了新階段?？萍嫉闹笖?shù)化發(fā)展使得行業(yè)周期大大縮短，以往一個行業(yè)從誕生到成長、成熟、消退，往往用幾十年甚至上百年時間?，F(xiàn)在，則會縮短到十幾年、幾年甚至更短。QQ聚攏5億用戶用了十幾年時間，而微信只用了不到4年；攜程、淘寶、京東用了十幾年才形成對傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢，而滴滴打車、UBER、Airbnb則只需3年就形成了對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆式優(yōu)勢，越來越多的獨角獸企業(yè)都會用很短的時間脫穎而出，打亂已有的產(chǎn)業(yè)秩序。與此同時，科技也拉開了先進企業(yè)與落后企業(yè)的差距，那些掌握了先進技術的企業(yè)，具有對落后企業(yè)更強的競爭力，更容易降維打擊將落后企業(yè)“殲滅”。像攜程這樣的OTA企業(yè)，可以應用其在大數(shù)據(jù)方面的積累，準確判斷客戶需求，先期進行客房預訂，完成市場搶占，形成成本優(yōu)勢；而領先的支付技術、云計算能力以及互聯(lián)網(wǎng)金融，又使得阿里巴巴具備了對傳統(tǒng)零售業(yè)完全不同的競爭力；信息系統(tǒng)的應用也使得紅領這樣的企業(yè)實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)……科技已經(jīng)助推新型企業(yè)進入更高的生存維度和競爭優(yōu)勢，從這個角度來說，科技的加速發(fā)展，使得相當多的企業(yè)脆弱性倍增。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新和沖擊

　　與科技迅猛發(fā)展相伴隨，是商業(yè)模式的全面創(chuàng)新，以及商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的沖擊。

　　以往，企業(yè)只要通過做大收入、減少成本、加快周轉(zhuǎn)、降低財務費用等方式就能形成一定的競爭力，形成相對穩(wěn)固的商業(yè)模式；而當前，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術，基于客戶、渠道、產(chǎn)品和盈利模式的數(shù)不勝數(shù)，未來，C2M、大數(shù)據(jù)、人工智能、補貼經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、社群經(jīng)濟，將進一步發(fā)力，那些商業(yè)模式落后的企業(yè)無疑則會出現(xiàn)更多的脆弱問題。

　　如何反脆弱

　　社會學家、統(tǒng)計學家和前華爾街交易員納西姆?尼古拉斯?塔勒布提出了反脆弱問題。他發(fā)現(xiàn)，物體、事物在應對外部波動、沖擊、風險時，因為事物的脆弱程度不同，其被破壞、滅亡的情況也不一樣。那些強度高的事物，能夠?qū)钩潭雀叩臎_擊、波動。但當外部沖擊以指數(shù)化而非線性增長時，即使強度很高的事物也很難應對。同時，由于環(huán)境日益變?yōu)橐粋€復雜系統(tǒng)，而復雜系統(tǒng)內(nèi)部充滿著難以察覺的相互依賴關系和非線性反應，這些復雜系統(tǒng)往往會引發(fā)失控的連鎖反應，它會減少甚至消除可預測性，導致特大事件，進而導致相關事物的脆弱性消亡。

　　塔勒布認為，為了變得不脆弱，僅僅提高事物的強度是不夠的。因為非線性的沖擊、風險增長要遠遠高于事物強度的增加。在提高強度外，還應增加韌性，這樣在應對沖擊時才會有緩沖余地。但這仍不夠，真正有效應對的做法是像有機體一樣，具備反脆弱機能，在面臨外部波動、沖擊、風險時不僅不受損（或受小的損傷），反而藉由外部沖擊，獲得成長、收益，進而提升、增強自身。

　　對于組織，尤其是企業(yè)，同樣如此。最近幾年，商業(yè)世界的高不確定性、高波動性和風險倍增，黑天鵝事件頻發(fā)，很多知名大型企業(yè)似乎一夜之間消失：柯達、諾基亞、朗訊，曾經(jīng)叱咤風云的企業(yè)，轉(zhuǎn)眼陷入困境、生長乏力；再龐大的資產(chǎn)、營業(yè)收入、品牌、市場影響力都無法確保企業(yè)免于沖擊。

　　近幾年，隨著我國經(jīng)濟增速放緩、三期疊加等因素，中國企業(yè)也越來越多出現(xiàn)了生存問題。從去年開始，有越來越多大中型企業(yè)破產(chǎn)（停產(chǎn)）的消息見諸媒體，莊吉集團、龍達集團、紅劍集團、蘭雁集團，曾經(jīng)的500強、行業(yè)、地區(qū)龍頭企業(yè)，頻頻傳出破產(chǎn)重組的消息。紡織、鋼鐵、建筑、代工、出口等行業(yè)更是整體性不景氣，企業(yè)脆弱問題集中爆發(fā)。

　　企業(yè)脆弱性檢視

　　既然脆弱問題涉及到企業(yè)的未來發(fā)展甚至生死存亡，則企業(yè)應該對自身的脆弱性問題有清醒認知并做好防范。塔勒布給出的脆弱性檢測方案是：

　　是否還歡迎變化、波動和不確定性；

　　凸性的還是凹性（凸性是指能給定變化中獲得的利大于弊；反之則為凹性）；

　　選擇的多寡：擁有那些可以損失小而受益無限大的選擇權的事物具有高反脆弱性；

　　不僵化。

　　與此相對應，企業(yè)的脆弱檢測方案包括：

　　還能擁抱變化、波動和不確定性嗎？

　　企業(yè)的愿景、使命是否與時俱進并具有對多數(shù)員工的感召力；企業(yè)的經(jīng)營、管理理念跟得上時代，接受了新變化；管理層，特別是高管團隊是否樂意改善而非盲目樂觀、自以為是、固步自封；企業(yè)是否歡迎創(chuàng)新、變革和新事物。

　　以諾基亞為例，其之所以被市場淘汰，就是因為它無視客戶新需求，不重視智能手機新趨勢，固步自封；柯達也是同樣原因，作為傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)商，不能很快推出有競爭性的數(shù)碼相機產(chǎn)品，忽視新事物、新變化，遭到市場拋棄。克里斯滕森教授曾經(jīng)研究過大公司為什么倒閉，他發(fā)現(xiàn)，已定型的公司被老用戶牽著走，失去了為新產(chǎn)品尋找新的應用和市場的能力，系統(tǒng)性無視新事物，導致錯失新一代產(chǎn)品和市場，進而被新生力量打敗，諾基亞如是，柯達如是，朗訊也如是。

　　業(yè)務是否凸性？是否具有多選擇權和開放性？

　　資源投入回報是否成比例、良性發(fā)展；是否處于投入無止境而產(chǎn)出已封頂階段；業(yè)務收益呈現(xiàn)中間狀態(tài)（即，風險和收益均居中，而非風險最小+有潛在大收益組合）；沒有更多選擇權，只能被動應對市場競爭；產(chǎn)品、服務是否已落后客戶需求并遲遲不能改進；能否有效開發(fā)新的具有凸性的產(chǎn)品、業(yè)務。

　　筆者曾調(diào)研過一家上市龍頭企業(yè)，這家公司通過并購實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，業(yè)務增速大大領跑全行業(yè)；但仔細分析其業(yè)務構(gòu)成，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)生性業(yè)務已處于落后狀況，增速低于行業(yè)平均水平，業(yè)務模式粗放落后，不能滿足新的市場需求；更加糟糕的是，其應收賬款、經(jīng)營現(xiàn)金流已經(jīng)出現(xiàn)了日益惡化趨勢，業(yè)務凹性問題嚴重。

　　是否僵化？

　　公司戰(zhàn)略、重大決策能否有效下達、貫徹；組織模式是否足夠先進、靈活并具有成長性；組織內(nèi)是否存在山頭主義、諸侯割據(jù)；溝通機制是否暢通；分配體系是否合理；是否具有優(yōu)勝劣汰機制；員工是否具有成長空間；企業(yè)文化是否適宜。

　　20世紀80年代，GE就曾出現(xiàn)過嚴重的企業(yè)僵化問題，機構(gòu)臃腫，機制僵化，杰克韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，才讓GE重新煥發(fā)了青春和活力。

　　對照上述幾個維度進行檢視，如果企業(yè)在多個評定中結(jié)果為負，那企業(yè)有很大可能已孕育著較大風險，處于脆弱邊緣；即使由于風險尚未爆發(fā)等原因，企業(yè)暫時免于沖擊，那在未來發(fā)展中，企業(yè)也會錯失機遇，無法把握成長機會，不可避免得走向平庸、衰敗。

　　企業(yè)反脆弱機能構(gòu)建

　　構(gòu)建企業(yè)反脆弱機能是使企業(yè)像有機體一樣，具備對外部不確定性、波動性的自發(fā)良性反饋機制，根除企業(yè)自身僵化，并具備從外部波動、不確定性中受益的能力。

　　1、理念層面：擁抱變化，擁抱不確定性

　　塔勒布說：“玻璃杯是死的東西，活的東西才喜歡波動性。驗證你是否活著的最好方法，就是查驗你是否喜歡變化”。為企業(yè)建立反脆弱機能的重要一點就是在企業(yè)里要樹立“擁抱變化，擁抱不確定性”的觀念、氛圍，“不要限制反脆弱性：剝奪了系統(tǒng)的壓力或重要的壓力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要認為隨機性是有風險的，是一樁壞事，不要認為消除了隨機性，就可以消除風險。人為消除風險會導致清晰、穩(wěn)定但很脆弱；自然隨機性經(jīng)得起大的沖擊，但也必須承擔每天的波動性”；對于那些不能擁抱變化，擁抱不確定性的員工（特別是企業(yè)高管），要及時引導其思想改正或確保這些負面思想不會影響到企業(yè)發(fā)展。

　　華為對外部不確定性、風險深具危機意識、憂患意識，任正非反復講危機和冬天，他的名言：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”；海爾的張瑞敏也同樣“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，正是這些對企業(yè)風險和脆弱性的理念、反思使這些優(yōu)秀企業(yè)具備了良好的反脆弱基因。

　　2、打造凸性業(yè)務

　　打造凸性業(yè)務的關鍵是：1.保持更多選擇空間；2.采取杠鈴策略；3.使業(yè)務的投入獲得產(chǎn)出的比例遠遠大于1:1。

　　保持業(yè)務空間是企業(yè)反脆弱的重要機能，企業(yè)具有多重選擇時，才能更好的降低風險。這也是避免主觀判斷風險帶來損失的最好方式。

　　杠鈴策略是指讓好處（即便是小概率事件）遠遠多于損失；混合高風險和高度保守行動的方法明顯優(yōu)于簡單的中等風險。從當代最偉大（也是最具反脆弱能力）的投資家巴菲特的投資生涯中，我們能看到杠鈴策略的影子：巴菲特的多數(shù)投資安全性很高、回報率中等，但他的少部分投資為卻實現(xiàn)了巨大回報，這也是他能長盛不衰、縱橫幾十年不倒的原因。

　　使業(yè)務的投入獲得產(chǎn)出的比例遠遠大于1:1的關鍵是打造企業(yè)的核心能力，企業(yè)應該找到自己的業(yè)務凸性所在：如，在資源的價值發(fā)現(xiàn)功能上，世界旅游行業(yè)最大的公司途易，就具備高度的上游資源識別、加工和經(jīng)營能力，同樣的資源投入和資源挖掘，途易的回報要遠高于同業(yè)。在運營的價值創(chuàng)造能力的投入上，很多互聯(lián)網(wǎng)公司能通過大數(shù)據(jù)分析，大大降低運營成本，獲得超額收益；在客戶群體挖掘與經(jīng)營獲得長期回報方面，很多臺灣企業(yè)能夠做到精準、有效識別、培育客戶，通過提供多種附加價值，獲得客戶的長期追隨。這些業(yè)務凸性能力的構(gòu)建賦予了企業(yè)更高的反脆弱機能。

　　3、打造分布式、智能化組織

　　塔勒布研究發(fā)現(xiàn)：個體越容易死亡，整體越高效、長久，越具有反脆弱性。從企業(yè)組織的演化來看，從直線職能制到事業(yè)部制、矩陣制、小組制、網(wǎng)絡化等組織演化，恰恰是遵循了經(jīng)營單元越來越分散、權力越來越分化這一規(guī)律。華為從事業(yè)部制到矩陣制，引入IPD，不斷進行組織優(yōu)化；海爾也不斷進行嘗試，從事業(yè)部進化到企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化的新階段。到了21世紀，已經(jīng)有多種跡象預示企業(yè)組織將像K.K的預言，進行分布式、去中心化革命，到了這樣的階段，企業(yè)會具有更高的長久生存活力。當前，企業(yè)應該根據(jù)自己的行業(yè)特性、業(yè)務特性積極推進組織變革，向靈活性、分布式、智能化方向邁進。

　　4、接受冗余，允許犯錯。

　　塔勒布發(fā)現(xiàn)很多自然界生物都是冗余的，人體也有很多冗余器官，因此他認為容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法；相反，過于優(yōu)化的做法盡管在大多數(shù)時期能夠降低成本，而一旦極端事件爆發(fā)，卻可能遭遇較大的成本；并且，犯錯是使企業(yè)具備更好應對不確定性的必要機能。馬化騰在提到騰訊發(fā)展時提出：“在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認為這個項目是戰(zhàn)略上必須做的。很多人都看到了微信的成功，但其實在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團隊都同時研發(fā)類似軟件，每個團隊的設計理念和實現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。能說這是資源浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內(nèi)部試錯”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實性。”這恐怕就是對創(chuàng)新和企業(yè)鼓勵冗余、犯錯的最好詮釋。

　　5、反僵化

　　塔勒布認為：穩(wěn)定不利于經(jīng)濟的發(fā)展：由于缺乏挫折的磨練，企業(yè)在長期的穩(wěn)定繁榮中變得非常脆弱，隱藏的脆弱在平靜的表面下暗暗聚集，推延危機并非良策。塔勒布認為淘汰機制有助于事物反脆弱機能的增強。同時，建立組織內(nèi)部良性的流動機制、合理的分配機制也是使企業(yè)避免僵化的有效手段。

　　華為就敢于打破利益分配格局，曾經(jīng)讓全體員工工齡清零；全面實施崗位流動機制；在股權激勵方面，也根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段推行限制性股票、期股與虛擬股相結(jié)合、飽和配股等不同股權激勵方式；從而讓企業(yè)充滿流動性，讓奮斗者和創(chuàng)業(yè)者受益。

　　6、為未來投資

　　當前，越來越多的企業(yè)推行孵化機制，鼓勵、推動員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這既能有效激發(fā)員工活力、積極性，又通過內(nèi)部新企業(yè)的打造，為企業(yè)贏得更多的潛在機遇。這顯然符合反脆弱原理：損失有限、收益無限；內(nèi)部風險分散化，企業(yè)整體更穩(wěn)定，為未來投資顯然是那些具備實力企業(yè)應對風險、提高生存發(fā)展能力的重要舉措。

　　如果說，過去三十年中國企業(yè)發(fā)展的首要命題，是從無到有，解決市場空白和客戶需求，培育一批優(yōu)秀企業(yè)，并能參與到世界經(jīng)濟中；那接下來的三十年，將是中國企業(yè)打牢基礎，實現(xiàn)更為良性、可持續(xù)和長久發(fā)展的階段，優(yōu)秀企業(yè)要做到基業(yè)長青、中小企業(yè)也要更具活力。塔勒布對不確定性、反脆弱的思索，為企業(yè)的長久生存，特別是在當前高度不確定環(huán)境下的生存發(fā)展指出了新的方向和道路，這條更為有機、智能、自動、自洽、自適應的道路能夠避免人為局限和主觀失誤，真正幫助企業(yè)走得穩(wěn)健、充滿生命力。21世紀是不確定的世紀，每個人和每家企業(yè)都要更頻繁的面對不確定；當我們真正理解了不確定，構(gòu)建了反脆弱機能，就能更坦然的面對不確定、擁抱不確定、享受不確定。

　?。ㄔ妮d于《清華管理評論》2016年12期，本文有改動）

　　本文來源：和君咨詢（ hejungroup )