9月16日，拉卡拉集團(tuán)董事長孫陶然出席聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO開學(xué)典禮，并給學(xué)員講授了開學(xué)第一課《創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式》。孫陶然首先強(qiáng)調(diào)了企業(yè)現(xiàn)金流的重要性：“不管現(xiàn)在賬上有多少錢，如果不知道怎樣去接近盈虧平衡和賺錢，賬上再多的錢都會坐吃山空。一旦坐吃山空，又融不到再多的錢，企業(yè)就陷入了困境。這個需要我們所有的人來共勉。”

陶然總是中子星金融的投資人，對于幫助企業(yè)利用閑置資金進(jìn)行現(xiàn)金流管理的商業(yè)模式十分認(rèn)可。特別是創(chuàng)業(yè)公司，要想得到投資人的認(rèn)可，不但要有現(xiàn)金流，而且要管理好現(xiàn)金流。

　　講師介紹

　　孫陶然

　　拉卡拉集團(tuán)董事長

孫陶然先生畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，創(chuàng)辦了包括拉卡拉、藍(lán)色光標(biāo)、考拉基金等在內(nèi)的多家知名企業(yè)，是中國最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之一。他寫作的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》一書，銷量超過百萬冊，被譽(yù)為中國的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。2016年12月，被評為十大“2016年度華人經(jīng)濟(jì)人物”。

　　聯(lián)想控股董事長柳傳志先生在開學(xué)典禮上也不吝對孫陶然的稱贊。

“為什么請孫陶然給大家講課？我覺得會對大家特別有好處。大家一定要認(rèn)識到創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是一個很艱難的事，要有不斷的追求，要有非常堅(jiān)韌的性格，更重要的是要學(xué)習(xí)他的學(xué)習(xí)能力。

在把拉卡拉后臺做的非常強(qiáng)大的同時(shí)，孫陶然還能有時(shí)間寫書，在喜馬拉雅電臺上做節(jié)目，最關(guān)鍵的在于他能用好人。用人，怎么用好人，識別人，這是孫陶然的長項(xiàng)，而且他能把時(shí)間用在點(diǎn)上。所以他寫36條軍規(guī)，肯定不是像一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，或者管理學(xué)教授，是聽了別的老師講的，或者看的，他是自己一條一條總結(jié)出來的?！?/p>

以下為中子星金融投資人孫陶然在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班上的課程實(shí)錄（四小時(shí)干貨整理，建議先收藏）。

大家在一起過了一上午，下午由我跟大家來分享關(guān)于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的一些思考。

剛看聯(lián)想之星學(xué)員中的融資土豪榜，我是比較有感觸的。有的企業(yè)的商業(yè)模式需要融很多的錢才能做成，有的商業(yè)模式不需要融錢，因?yàn)樗婚_始就可以靠自有的資金滾動發(fā)展起來。我們應(yīng)該選擇哪一種商業(yè)模式？

我認(rèn)為需要先燒掉巨量的資金，然后才能夠成功的商業(yè)模式，是只有極少數(shù)的幸運(yùn)兒才可以選擇的商業(yè)模式。對于絕大部分的創(chuàng)業(yè)者來講，還必須選擇那種可以靠主營業(yè)務(wù)盈利，并且逐步擴(kuò)大盈利的這樣一種商業(yè)模式。

這種商業(yè)模式有幾個前提，第一個前提是你未來的市場，未來的用戶需求一定是無限的，或者說是大眾的、絕大多數(shù)的剛性需求。第二個條件就是這個創(chuàng)業(yè)者本人要有非常大的忽悠本事，還要有非常大的成功的運(yùn)勢，你能夠不斷融到越來越多的錢。

絕大部分創(chuàng)業(yè)者還必須考慮自己所做的業(yè)務(wù)怎么能賺錢，如何靠著自己的盈利來支撐公司一步一步去發(fā)展。一方面要祝賀融到那么多資的星友，另外一方面其實(shí)也提醒大家，做企業(yè)，現(xiàn)金流是非常重要的，不管你現(xiàn)在賬上有多少錢，不管你先融到了多少錢，如果你不知道你怎么賺錢，并且不知道你怎么樣去接近盈虧平衡和賺錢，你賬上再多的錢，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的錢，你的企業(yè)就陷入了困境，這個需要我們所有的人來共勉。

　　只有特殊特質(zhì)的人才能做好CEO

柳總上午談了作為一個合格的CEO應(yīng)該具備哪些特質(zhì)，我在軍規(guī)里面總結(jié)的是需要具備三個素質(zhì)，兩個能力，跟柳總談的差不多，跟大家復(fù)盤一下，加深一下理解。

各位都是CEO，你在創(chuàng)辦這個企業(yè)，需要你有一些特質(zhì)，也許你天生就有這個特質(zhì)，你就需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。也許你天生不具備這個特質(zhì)，你就需要后天修煉，不是任何人都能做好一個CEO，只有特殊特質(zhì)的人才能做好CEO。

　　創(chuàng)業(yè)往往到最后，比拼的是誰能咬牙，多堅(jiān)持五分鐘

合格的CEO需要三個素質(zhì)，第一個是志存高遠(yuǎn)。你作為CEO創(chuàng)業(yè)，你定一個什么樣的遠(yuǎn)大目標(biāo)，這個很重要。如果我們的目標(biāo)只是小富即安，賺一點(diǎn)錢我們幾個人分一下，買一個別墅，買一個車，那么這個企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。

如果你定位在一個非常遠(yuǎn)大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，這是非常重要的。我們在做投資的時(shí)候更關(guān)注的，就是看他的創(chuàng)始人是不是一個志存高遠(yuǎn)的人，是不是一個志向很遠(yuǎn)大的人，如果不是，我們是絕對不會投的。只是志存高遠(yuǎn)，眼高手低也不行，滿嘴談的全世界最先進(jìn)的名詞，和最先進(jìn)的概念，那也是不行的。

第二個素質(zhì)就是意志堅(jiān)定，遇到任何的問題都打不垮。我們見有很多很脆弱的人，在創(chuàng)業(yè)的路上，你會遇到非常非常多的挑戰(zhàn)和波折。這個時(shí)候你作為領(lǐng)軍人物，你能不能夠不被擊跨，如果你先衰了，你先頹了，你先喪失信心了，你的公司就完蛋了。

很多人說沒有問題，說我意志堅(jiān)定，遇到我身上肯定沒有問題的，但真到你身上，你能不能扛?。课艺嬉娺^很多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)之后牙掉了，頭發(fā)白了，神經(jīng)衰弱了，你作為一個CEO意志能不能堅(jiān)定住，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)往往到最后，比拼的是誰能咬牙多堅(jiān)持五分鐘，意志堅(jiān)定非常重要。

第三個就是胸懷寬廣，你是不是一個胸懷寬敞的人，就決定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前發(fā)展。什么是胸懷寬敞，你股權(quán)設(shè)計(jì)，你對下屬分工安排，還有公司很多重要階段，其實(shí)都在考驗(yàn)這個創(chuàng)始人的胸懷。一個沒有胸懷的人，他是沒有辦法凝聚起一批人才，堅(jiān)持下去的，很多創(chuàng)業(yè)公司走著走著就分家了，就各奔東西了，很大程度上的原因不僅僅是對戰(zhàn)略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是對未來的看法不一致，其實(shí)這不是表層的因素，底層因素應(yīng)該還是利益和整個協(xié)調(diào)的問題。

小結(jié)一下，志存高遠(yuǎn)，意志堅(jiān)定，胸懷寬敞，這是我認(rèn)為CEO必須具備的三個要素。

　　能不能設(shè)計(jì)出正確的戰(zhàn)略，能不能設(shè)計(jì)出高水平的戰(zhàn)略，這是創(chuàng)始人的責(zé)任

戰(zhàn)略能力是創(chuàng)始人必須具備的核心能力。CEO就是船長，你這個企業(yè)大一點(diǎn)就是泰坦尼克號，小一點(diǎn)就是敦刻爾克的小舢板。無論是大船還是小舢板，最重要的有三個因素。

第一個是方向，你要去敦克爾刻救援，必須從英國往南開，往東，往北開，往西開，你是走不到目的地的，方向走偏了。

第二個是航線，知道往南開，還必須設(shè)置出正確的航線，你的航線不對，泰坦尼克就撞到了冰山，即使萬噸巨輪，也會撞翻的。

第三個是執(zhí)行能力，那個船的發(fā)動機(jī)，或者劃漿的水手，他必須拼命去劃，才能劃向目的地。對于CEO來講，給你這艘船指明方向和航線，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略。CEO必須有戰(zhàn)略能力，而且戰(zhàn)略我認(rèn)為有高低之分，高下之分。

戰(zhàn)略水平高和低，差別很大，戰(zhàn)略水平高你可能就制定了正確的航線，就可以事半功倍，水平低，可能最后是事倍功半。戰(zhàn)略決定是分高下之分，軍事上來講，高明的戰(zhàn)略是不需要士兵去拼刺刀，因?yàn)樗\劃得早，在帷幄之中就已經(jīng)決勝千里之外，不需要打就已經(jīng)贏了，或者稍微一打就贏了，這就是高明的戰(zhàn)略。高明的戰(zhàn)略就不需要士兵去拼刺刀，這個高下之分的差距是非常大的。

　　跟古人學(xué)、跟先進(jìn)學(xué)、跟自己學(xué)

另外一個就是學(xué)習(xí)能力，一個不具備學(xué)習(xí)能力的人，現(xiàn)在起點(diǎn)再高，最終也是一個落后的軟弱的人。一個具備學(xué)習(xí)能力的人，現(xiàn)在起點(diǎn)再低，也會越走越強(qiáng)。具體來講，有三種學(xué)習(xí)方法。

一種是跟古人學(xué)，前人學(xué)，就是讀書，看書。別人既然都寫出一本書，一定有他獨(dú)到的地方。俗話說要想給別人一碗水，你必須自己有一桶水，寫書的人掌握的東西一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一本書，把它凝聚成一本書，你去學(xué)，這個很重要，所以愛讀書的創(chuàng)始人值得投資，有前景。

第二個就是跟先進(jìn)學(xué)，身邊任何人只要任何方面做得好，你就研究一下他為什么做得好，給他總結(jié)一下。如果你每天遇到的某一方面比你做得好的人，你都從他身上學(xué)一招，學(xué)半招，那么你的能力就會越來越強(qiáng)。

另外就是跟自己學(xué)，就是復(fù)盤，這是聯(lián)想文化里面重要的一點(diǎn)。通過不斷對自己做的事總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，來提升自己。我們講吃一塹長一智，你跌一個跟頭，你一定要想明白123，為什么跌了這個跟頭，怎么樣不跌這個跟頭，然后就在同樣的事情上不會跌跟頭。最高明叫吃一塹長三智，最最高明的是看別人吃一塹，自己長三智，這些都需要靠復(fù)盤。

三個素質(zhì)，兩個能力，大概除了戰(zhàn)略能力之外，都是可以通過有意識的學(xué)習(xí)和鍛煉來提升的。這也說明作為創(chuàng)始人來講，既是挑戰(zhàn)特別大的一件事，也是通過學(xué)習(xí)來掌握的，可以不斷提升自己的創(chuàng)業(yè)能力。

回到今天給我的課題，叫創(chuàng)業(yè)中的戰(zhàn)略與商業(yè)模式，我理解是讓我講兩個問題，一個是講戰(zhàn)略，一個是講商業(yè)模式。

不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，這句話想說什么含義呢？想跟各位講的是戰(zhàn)略非常重要的，對于一個企業(yè)來講，戰(zhàn)略非常重要，制定戰(zhàn)略是創(chuàng)始人責(zé)無旁貸的使命，是創(chuàng)始人的核心任務(wù)，是創(chuàng)始人的第一任務(wù)。

船長的崗位在駕駛室，創(chuàng)始人的使命是定戰(zhàn)略。柳總提出了管理三要素，建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，柳總說我天天玩，但為什么拉卡拉卻能發(fā)展得很好呢？我認(rèn)為就是我把管理三要素做得比較好，我再怎么玩，沒有影響我去定戰(zhàn)略，反倒加強(qiáng)了我的定戰(zhàn)略。

若一個CEO每天7×12小時(shí)坐在辦公室，盯在公司這個攤上，如果你沒有把戰(zhàn)略定對，定好，你依然無法讓這個企業(yè)發(fā)展起來。所以諸位創(chuàng)始人一定要非常清楚，您創(chuàng)業(yè)，您管理這家公司，最核心的事情是把你的戰(zhàn)略定下來，定對，定好。

我剛才講過戰(zhàn)略是有對和錯的，戰(zhàn)略是有高有下的，有高明的和不高明的戰(zhàn)略。解放戰(zhàn)爭時(shí)期，當(dāng)共軍制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上遼沈和淮海戰(zhàn)役等，你不需要前線的士兵一槍一刀拼了。如果是一個錯誤的，不高明的戰(zhàn)略，最后就會變成殺敵一千，自損八百，所以戰(zhàn)略是一件非常重要的事情。對于創(chuàng)始人來講，你把80、90%的時(shí)間都用在戰(zhàn)略上，都不為過。一定要為你的企業(yè)制定出一個正確的高明戰(zhàn)略。

不謀全局者，不足以謀一隅，不謀大勢者，不足以謀一時(shí)，這是《孫子兵法》里的，講的什么是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是戰(zhàn)爭的謀略，就是我們針對全局做的一個規(guī)劃，就企業(yè)而言，我的理解是這企業(yè)三年五年，甚至是更長遠(yuǎn)，你要發(fā)展成什么樣，怎么能發(fā)展成這個樣子，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事

我認(rèn)為戰(zhàn)略需要頂層設(shè)計(jì)，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事，直接就上來想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全局的事，再去想局部的事。這就叫頂層設(shè)計(jì)，在聯(lián)想文化里面有一句話叫退出畫面看畫，油畫如果離得很近，看到的都是色塊，只有退到一定的距離，才能看出來這個畫畫的是什么，這就叫退出畫面看畫。

聯(lián)想還有一句話叫一眼看到底的能力，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備這個能力，不要被表面的現(xiàn)象所迷惑，要看清楚事物的本質(zhì)。我喜歡舉的例子是在山腳下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山頂上，你就能看清楚怎么樣走出這個山的路。只有站到足夠的高度，想得足夠長遠(yuǎn)，才能規(guī)劃你的戰(zhàn)略。

　　制定戰(zhàn)略是創(chuàng)始人的使命，只有創(chuàng)始人親自全盤去制定，才能制定出正確的高明的戰(zhàn)略

對企業(yè)而言，只有創(chuàng)始人能夠制定戰(zhàn)略，這個就是屁股決定腦袋，一個人水平再高，如果他沒有擔(dān)任董事長和CEO，他無法去規(guī)劃這個企業(yè)的戰(zhàn)略。我認(rèn)為定戰(zhàn)略是一個職務(wù)行為，是誰在董事長這個位置上，誰能夠定戰(zhàn)略。因?yàn)橹挥心阏驹诙麻L這個位置上，你才考慮的是全局，而不是局部，你才考慮的是長遠(yuǎn)，而不是現(xiàn)在。

所以我認(rèn)為制定戰(zhàn)略是創(chuàng)始人的使命，只有創(chuàng)始人親自全盤去制定，才能制定出正確的高明的戰(zhàn)略。這一點(diǎn)我和很多人的想法不太一樣，我不認(rèn)為戰(zhàn)略是可以跟班子討論出來的，我也不認(rèn)為戰(zhàn)略是可以跟顧問討論出來的，戰(zhàn)略只有這個企業(yè)的創(chuàng)始人自己反反復(fù)復(fù)的思考掂量，系統(tǒng)的思考之后，取舍之后，能夠制定出來的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不可以用別人的思考來替代自己的思考

既不要用別人的思考替代自己的思考，也不能夠用多數(shù)人的意見來綁架自己的決策。領(lǐng)導(dǎo)者必須自己把你企業(yè)未來方向、步驟，想清楚，設(shè)計(jì)出一套方案。

當(dāng)然這一套方案設(shè)計(jì)出來了之后，你應(yīng)該跟你的班子成員，你跟下級來反復(fù)的溝通、推敲，甚至你為了調(diào)動你的合伙人的積極性，你可以引導(dǎo)他們說出你設(shè)計(jì)好的這個戰(zhàn)略，讓他們感覺這個戰(zhàn)略是他們設(shè)計(jì)出來的，所以他們更認(rèn)同，更有積極性，這都是技巧。但是本質(zhì)上最后制定這個戰(zhàn)略，必須是你自己本人全面、系統(tǒng)思考過。因?yàn)閼?zhàn)略是一個整體，它是一環(huán)扣一環(huán)，不是拼湊出來的。所以定戰(zhàn)略作為創(chuàng)始人的責(zé)無旁貸的使命，必須進(jìn)行全局系統(tǒng)的思考和謀劃。

戰(zhàn)略是打贏戰(zhàn)爭全局的謀略，具體來講，就我們企業(yè)而言，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為應(yīng)該把它理解為目標(biāo)、打法、資源和激勵，對于一個企業(yè)來講，未來三年、五年，你的目標(biāo)是什么，實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的打法是什么，你怎么樣為這個打法配備資源，以及相應(yīng)配套的激勵政策，這幾個要素組合起來就是你的戰(zhàn)略。

　　很多企業(yè)創(chuàng)始人容易犯的錯誤，是把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略

說企業(yè)制訂了一個戰(zhàn)略，十年成長十倍，或者企業(yè)制定了一個戰(zhàn)略，要成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二，這是你的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然也可以作為一個激勵士氣的口號，寫在墻上，天天喊一喊，這絕對不是戰(zhàn)略的全部，只有目標(biāo)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)不了的。制定了目標(biāo)，還必須找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的打法，有了打法還必須看一看你的資源支撐不支撐這種打法？如果不支撐，那就要改打法。目標(biāo)、打法、資源全部OK了，還要配套激勵體系，否則也是實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)的。

　　對于初創(chuàng)公司來講首先不是目標(biāo)的問題，而是方向選擇的問題

對在座的諸位來講，我不知道你現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略定得怎么樣，對不對，高明不高明。我們先說目標(biāo)，對于初創(chuàng)公司來講首先不是目標(biāo)的問題，而是方向選擇的問題，你這個公司選擇什么樣的方向去發(fā)展，什么行業(yè)，什么細(xì)分領(lǐng)域，什么樣的需求產(chǎn)品，這件事是我們每個創(chuàng)業(yè)公司首先要解決的一個很重要的問題。這個問題定了之后，才是你設(shè)定一個三年目標(biāo)，三年目標(biāo)之前你需要有一個十年目標(biāo)，然后倒推三年目標(biāo)。

你選擇同樣的方向，還可以選擇不同的航線。如果方向都是做一個優(yōu)秀企業(yè)，你可以選擇做不同領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，具體這個領(lǐng)域選定了之后，還有不同實(shí)現(xiàn)的路徑。而這個路徑高明不高明，就會決定了你的成敗，決定了你的事半功倍，還是事倍功半，我們的創(chuàng)始人們你花多少的心力去研究你的目標(biāo)和打法，都不為過，你可以什么都不干，就把戰(zhàn)略這四要素干明白了，你就可以做出一個偉大的企業(yè)。這四要素沒有干明白了，你天天在哪里怎么干，都沒有用了。

　　在企業(yè)之中，第一核心資源是有沒有合適的領(lǐng)軍人物

目標(biāo)打法確定了之后，就是要配資源，要看有沒有資源支撐你這樣一個地方。如果小米+步槍，你就必須打游擊戰(zhàn)，你就必須設(shè)定一個5-8年才能打贏這個戰(zhàn)爭的準(zhǔn)備。如果你有原子彈，你就可以直接把它扔在日本的國土上，人家直接就投降了，所以資源和打法要配套。

那么在企業(yè)之中，第一核心資源是有沒有合適的領(lǐng)軍人物。在聯(lián)想戰(zhàn)略七步法里面，其中有一步就是要看領(lǐng)軍人物，如果你想兵分三路，你就需要有三個軍長，如果你手頭沒有三個勝任的軍長，你就不能采用兵分三路的打法。人是戰(zhàn)略資源里面很重要的一個因素，如果沒有足夠的領(lǐng)軍人物，就會制約你的打法。

資源的第二個是錢，你有沒有足夠的錢，雖然我們也想打一場立體戰(zhàn)爭，但是我們沒有飛機(jī)，沒有航空母艦，沒有足夠的彈藥，那你就打不了，資金肯定是非常重要的一個資源。

第三個資源是武器，你要想立體戰(zhàn)爭，有沒有航空母艦，有沒有潛水艇，只有小米加步槍你打不了。企業(yè)里面武器是我們的產(chǎn)品，你有沒有產(chǎn)品跟得上，一條產(chǎn)品線只能創(chuàng)造一定的收入和利潤，想開第二條產(chǎn)品線有沒有合適的產(chǎn)品，有沒有打造出來的。當(dāng)然管理制度也是一個資源瓶頸，你的企業(yè)是否具備了雙線作戰(zhàn)，并行運(yùn)營的這種制度和能力，這也是很重要的一個資源。這幾個方面的資源，都會制約你的打法，你必須根據(jù)資源的情況，調(diào)整出一個能夠支撐的打法。

戰(zhàn)略的第四部分是激勵，激勵就是工資、獎金、股權(quán)和期權(quán)這樣一套激勵體制，三年目標(biāo)和六年目標(biāo)要有一個配套的激勵體系，做成了就獎勵，做不成，就拿不到這個獎勵。

激勵一定是要精神和物質(zhì)激勵相結(jié)合，首先一定要有文化上的激勵，企業(yè)文化必須在企業(yè)創(chuàng)辦初期就建立，創(chuàng)業(yè)分成兩個層面，一個是物理層面，一個是精神層面，你把一個公司注冊了，開業(yè)了，只是物理層面你創(chuàng)業(yè)了，你還要給這個企業(yè)確定他的核心文化，這是在精神層面創(chuàng)辦這個企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)者不能說只把企業(yè)物理上建立了，文化上我沒有建立，這不行，一定要建立起你的文化，然后靠這個文化，大家共同的價(jià)值觀，共同的業(yè)績，作為一個激勵的打底，再配上物質(zhì)激勵，它才會有效果。如果不談文化，只談物質(zhì)激勵，沒有戲。但是如果只談文化，不談物質(zhì)激勵，在創(chuàng)業(yè)最初期階段可能有效，但是創(chuàng)業(yè)是一個長跑，跑到幾年之后，還是只談愿景和價(jià)值觀，這個激勵也會有問題。長期激勵和短期激勵相結(jié)合，精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合，合起來是一個激勵體系。

總結(jié)一下，戰(zhàn)略的四要素，也是我們怎么制定戰(zhàn)略的方法?？傮w來講，戰(zhàn)略非常重要，戰(zhàn)略有正確、錯誤，高明和低下之分。制定戰(zhàn)略是創(chuàng)始人的使命，只能親自來干，而且也是最重要的事。戰(zhàn)略是你長遠(yuǎn)的，基于全局的考慮，怎么樣能打贏的一個考慮。具體到怎么制定戰(zhàn)略，就是要從目標(biāo)、打法、資源、激勵四個要素方面，來去制定你的戰(zhàn)略，而且這四個要素是相互牽制的，互相倚仗，一定要和諧，不和諧，這個戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)不了。只有戰(zhàn)略，沒有打法不行，資源不支撐打法也不行，沒有配套的激勵也不行。

后面這一部分是企業(yè)管理的三個階段，企業(yè)到底應(yīng)該怎么管？我的看法是企業(yè)發(fā)展的不同階段，要有不同的管理方法，管理分成三個階段，每個階段要按照這個階段的方法來管，而且管理的階段是不可跨越的。

第一個階段是親歷親為階段，這個階段的企業(yè)創(chuàng)始人必須兼董事長，兼CEO，兼產(chǎn)品經(jīng)理，兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理，兼銷售經(jīng)理，兼前臺，一般創(chuàng)業(yè)的早期都是這個階段，例如二三十人以內(nèi)這個階段，這個階段創(chuàng)始人必須親歷親為，但不是說所有的事都是你自己做。作為創(chuàng)始人你必須親歷親為，親自去做產(chǎn)品，親自去盯生產(chǎn)，親自去盯研發(fā)和銷售，每個環(huán)節(jié)你都要懂，都要眼睛照顧得到，手顧及得到。

　　在企業(yè)之中，第一核心資源是有沒有合適的領(lǐng)軍人物

第一階段是親歷親為，度過這個階段可以進(jìn)入到管理的第二階段，身先士卒，這個企業(yè)可能是30人，100人的規(guī)模，你已經(jīng)有了完整的部門，還有一些班子成員，團(tuán)隊(duì)成員，有了分工，這個時(shí)候作為創(chuàng)始人，作為一把手，你一定要身先士卒。就是你一定要沖在最關(guān)鍵的戰(zhàn)場上，如果這個階段公司核心任務(wù)是產(chǎn)品研發(fā)，你就要沖在研發(fā)第一線，其他的產(chǎn)品銷售可能有別的人去分工負(fù)責(zé)。如果這個階段融資是生死階段，你就要沖在融資的前線。哪里有危險(xiǎn)，哪里最關(guān)鍵，你就沖到哪里CEO就要當(dāng)沖鋒隊(duì)的隊(duì)長。

如果在該身先士卒這個階段，你還是去親歷親為，那你這個企業(yè)就有問題了，你這個企業(yè)就沒有辦法很好去運(yùn)轉(zhuǎn)了。

第三個階段是保駕護(hù)航，在這個階段一把手干三件事。

第一件事是把握方向，你下面有四五個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線的方向?qū)Σ粚?，你去把握，幫助他們?nèi)フ曳较颉?/p>

第二件事做后援，下面的一把手解決不了的問題，你出手解決，幫他們解決他們解決不了的問題，例如他們?nèi)谫Y融不到了，你去幫他們?nèi)ト谫Y，或者他在管理上出現(xiàn)了瓶頸，你幫他去改善管理。

第三件事是做協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)各個內(nèi)部之間的配合工作，這個時(shí)候一把手不應(yīng)該親歷親為，也不能身先士卒，你必須放權(quán)，放手下去，你去把握方向、后援和協(xié)調(diào)這三件事。

各位的企業(yè)大多數(shù)還處在身先士卒階段，還沒有到第三階段。可能還有一些處于親歷親為的階段，最可怕的是親歷親為階段你不干，你去身先士卒，那個時(shí)候一定會很累很累的。今天不講那么細(xì)，但是我希望大家有一個概念，就是你在你的企業(yè)內(nèi)部角色和任務(wù)，是會變化的。

　　三個臭皮匠不如一個臭皮匠。聽大多數(shù)的意見，跟少數(shù)人商量，一個人說了算

總體上來講你會越來越往后退，而去靠組織來做事，這里面跟各位相關(guān)的有三個角色，一個是一把手，一個企業(yè)必須有一個一把手，做最終決策，負(fù)最高的責(zé)任者。企業(yè)是不能靠集體領(lǐng)導(dǎo)的，是不能靠投票來做公司的。

一個沒有明確的大股東和主人的企業(yè)，在長期發(fā)展中是有問題的，尤其是在早期也會出現(xiàn)問題，因?yàn)樵缙趯τ诜较?，對于模式的爭論是?jīng)常的事，這個時(shí)候如果沒有一個絕對的大股東，沒有這樣一個主心骨，這個企業(yè)很難確定下來他的方向，也很難發(fā)展下去。我們講一把手要聽大多數(shù)人意見，跟少數(shù)人商量，一個人說了算。如果不敢于說了算，或者說沒有能力說了算，這個企業(yè)就是沒有主人，這個很可怕。創(chuàng)始人必須自己擔(dān)負(fù)你企業(yè)的決策責(zé)任，聽大多數(shù)的意見，跟少數(shù)人商量，一個人說了算。

一個成功的企業(yè)需要十年以上的時(shí)間。這十年你們企業(yè)經(jīng)歷幾個階段，每個階段要經(jīng)過三年的時(shí)間，每個階段會遇到每個階段的問題，就跟打怪一樣，就可以升到下一個階段。

第一個階段是找方向階段，企業(yè)從創(chuàng)立開始就需要找方向，什么叫找方向？就是找到方向和航線，再說白了一點(diǎn)，就是找到你的商業(yè)模式，再說得透徹一點(diǎn)，就是做出一個有人愿意花錢買的產(chǎn)品，并且找到一種把它源源不斷賣出去的方法。做到這個了，就叫找到方向了。做不到這個，就沒有找到方向。

有的企業(yè)可能用兩年找到了方向，有的企業(yè)用了四年，五年，直到彈藥耗盡，依然沒有找到方向。因?yàn)槿绻銢]有找到這個方向，你就是坐吃山空，你沒有產(chǎn)品，沒有銷售方法，你就不會產(chǎn)生收入。不會產(chǎn)生收入，你賬上融了再多的錢，也是在坐吃山空，明年開門就是房租、水電和人員工資，沒有收入，融了十億，也只夠花一年半，花光了還沒有找到方向，也許好心再給你一筆錢去找方向，如果沒有好心人，你那就死在這里了。

任何一個企業(yè)創(chuàng)辦之后，就進(jìn)入了第一階段，當(dāng)然也有很多企業(yè)發(fā)展很多年之后，還會重新進(jìn)入第一階段，核心就在于你的方向有沒有找到，或者原來的方向已經(jīng)遇到了瓶頸，你現(xiàn)在有沒有找到新的方向。

戰(zhàn)略一旦是錯了，它的結(jié)果很長時(shí)間都會持續(xù)的。如果對了，同樣一旦起了效果之后，正面的效果會持續(xù)很長的時(shí)間。所有的企業(yè)創(chuàng)立之后找方向，做出一個有人愿意花錢來買的產(chǎn)品，找到一種源源不斷的賣出去的方法。

這里面有幾個關(guān)鍵詞，第一個關(guān)鍵詞買，有人愿意花錢來買的產(chǎn)品。免費(fèi)前些年炒得很熱，現(xiàn)在都是免費(fèi)的潮流，因?yàn)槲覀冎Ц独锩媸菐в布?，硬件還要收費(fèi)，說我不符合潮流。我當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)就是有價(jià)值的服務(wù)，用戶是愿意付費(fèi)的，硬件是不能免費(fèi)的。

　　商業(yè)模式最核心的一點(diǎn)，是要抓住需求

　　商業(yè)模式最核心的一點(diǎn)，是要抓住需求，如果你能抓住一個大眾剛需，你就是微信，你就是中國移動，你就是蘋果。如果你抓住了一個是小眾剛需，你就是門口有人排隊(duì)的小店，就是百年老店，每年只賣三個小時(shí)，天天都有人排隊(duì)。如果你抓住的是一個小眾非剛需，那你就很累了，賣不出去，總有兩個傻子來買，打了很多廣告，銷量提升不是很大，促銷有一點(diǎn)銷量，促銷不停就沒有銷量了。核心在于你沒有抓住剛性需求，這個需求是一個可有可無的。

第二個關(guān)鍵詞就是你還要找到一種源源不斷的把它賣出去的方法，早已經(jīng)不是酒香不怕巷子深的年代，不是好產(chǎn)品自動就有好銷量，市場上現(xiàn)在銷量排名第一和第二的產(chǎn)品，絕對不是最好的和第二好的產(chǎn)品，而是最會賣的。

企業(yè)產(chǎn)品的賣法有很多，不同的產(chǎn)品有不同的賣法，有的產(chǎn)品適合于渠道來賣，有的產(chǎn)品適合用網(wǎng)上來直銷，有的產(chǎn)品需要做會議銷售，有的產(chǎn)品需要做體驗(yàn)式的營銷，這都是不同銷售方法。市場營銷里面的4P，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣，價(jià)格、渠道和推廣組成了你的賣法，你的產(chǎn)品應(yīng)該用什么賣法來賣。

　　要想源源不斷賣出海量，必須有一種適合你的賣法

　　各位可以對照自己的企業(yè)想一想，這兩條有沒有做到，做沒做出有人愿意花錢買的產(chǎn)品？找沒找到源源不斷賣出去的方法？把產(chǎn)品賣出去一臺是容易的，十臺是容易的，一千臺是容易的。但是一萬臺，十萬臺，一百萬臺，那是需要賣法的。賣一臺，推銷就行了，創(chuàng)始人自己拿著產(chǎn)品推銷就行。你要想源源不斷賣出海量，你就必須有一種適合你的賣法，你可以通過代理來做，可以開自己的直營店，也可以在網(wǎng)上賣，必須適合你，不同的階段可能有不同的情況。解決了這兩個問題，就找到了方向，這兩個問題其實(shí)也是商業(yè)模式。

關(guān)于商業(yè)模式，有很多種說法，教科書上講的很復(fù)雜，什么利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，什么叫做商業(yè)模式？就是企業(yè)的賺錢方法，怎么賺錢，這就是你的商業(yè)模式。而怎么賺錢的前提，你必須做出有人愿意花錢買的產(chǎn)品，必須找到源源不斷賣出去的方法。這兩點(diǎn)做到了，你的企業(yè)就可以邁向第二階段。

在找方向的時(shí)候，不是有什么方向我都去試，哪個成了就算哪個，這個是散彈打鳥，也不能同時(shí)是兩個方向就保險(xiǎn)，找方向的時(shí)候應(yīng)該是我分析出最有可能的成功方向，然后集中全部力量去把它做成了可行。

這個階段度過了之后，企業(yè)就進(jìn)入到了第二個發(fā)展階段，單項(xiàng)冠軍，就是要把你這個產(chǎn)品賣成銷量數(shù)一數(shù)二，我做出了一個有人愿意花錢買的產(chǎn)品，也找到了賣方，那我就要把真正銷售收入實(shí)現(xiàn)，把利潤實(shí)現(xiàn)，這也是一個非常大的挑戰(zhàn)。

　　一個企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)范上能賺錢，到真正把錢賺到賬上，這中間還隔著一個“太平洋”

　　因?yàn)槟阋龅竭@一點(diǎn)，你就需要把你的機(jī)構(gòu)設(shè)到全國，你就需要從銷量一萬到銷量十萬，銷量百萬，就需要從一百多個人，到五百多個人，八百多個人，這里面經(jīng)過了管理上的跨越，技術(shù)上的跨越，運(yùn)營上的跨越非常大。

所以在《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中我也提出一個觀點(diǎn)，一個企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)范上能賺錢，到真正把錢賺到賬上，這中間還隔著一個“太平洋”，不是理論上能掙錢，然后就真能掙錢。一個企業(yè)的預(yù)算到年底能夠真正做到，中間都隔著一個“臺灣海峽”，是非常大的挑戰(zhàn)。

第二個階段完成的企業(yè)，至少是收入過億，利潤應(yīng)該是兩三千萬以上的數(shù)量級，不管你做什么產(chǎn)品和服務(wù)，你如果能夠把收入做到過億，把利潤能夠做到兩三千萬，我認(rèn)為你這個企業(yè)完成了第二階段。而要實(shí)現(xiàn)過億的收入，幾千萬的利潤，那對你的管理上的要求，對你人才上的要求，對你運(yùn)營上的要求都是非常高的。很多初創(chuàng)企業(yè)在這個階段上垮掉了，當(dāng)他向全國擴(kuò)張的時(shí)候，造成了巨額的虧損。

第三個階段，你在第一條產(chǎn)品線上已經(jīng)獲取了規(guī)模收入和利潤之后，這個企業(yè)還要過一關(guān)，一心二用，就是雙線運(yùn)行，你要開辟第二條和第三條產(chǎn)品線，因?yàn)槿魏我粋€企業(yè)要可持續(xù)成長，只靠一個產(chǎn)品線是不行的。你需要有兩條三條產(chǎn)品線，這個時(shí)候又是另外一個挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是一心二用的挑戰(zhàn)。

企業(yè)如果同時(shí)運(yùn)行兩條以上的產(chǎn)品線，這需要你在管理制度，企業(yè)文化，你的人才各個方面，包括資源配置方面，要有適合運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，你的管理架構(gòu)是不是授權(quán)的管理架構(gòu)，拉卡拉支付集團(tuán)和金融集團(tuán)都是我身先士卒，我一定不能同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)好這兩個業(yè)務(wù)。金融集團(tuán)有CEO，支付集團(tuán)有CEO，在組織架構(gòu)上才有可能，你研發(fā)費(fèi)用的分配，資源的分配，這都是非常大的挑戰(zhàn)。過了這一關(guān)大概需要三年的時(shí)間，過完這一關(guān)之后，企業(yè)就是一個可持續(xù)成長，穩(wěn)定的，有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)。

第四個階段是生態(tài)系統(tǒng)，這是所有創(chuàng)業(yè)者都非常喜歡的階段，我們都希望把我們的企業(yè)打造成一個生態(tài)系統(tǒng)，我們對我們產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，左右游都有所涉獵，有所布局，有所投資，有所整合。我認(rèn)為這個階段是一個極高難度的階段，用圍棋來講，這是一個超一流的，超一流的選手只有幾十人，只有極少數(shù)的企業(yè)可以進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)階段。比如說現(xiàn)在我們看到的BAT，包括現(xiàn)在追趕BAT這些企業(yè)能做到，這些在企業(yè)之中也是極少數(shù)的。

　　我們要吃豬肉，不要自己去養(yǎng)豬，要吃碗飯，不用自己去開飯館，需要跟其他的鏈條協(xié)調(diào)，那個鏈條沒必要都是自己開的

　　這里面的賬是怎么算的？如果你把產(chǎn)業(yè)鏈都自己做了，比如說這個產(chǎn)業(yè)鏈有四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)你都自己做，意味著每個環(huán)節(jié)你都做到了90%，做到了90分，那么就是四個0.9相乘，這就是你的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

如果你能打造成一個生態(tài)系統(tǒng)，那是最好的，一定要具備幾個條件，第一，您的主營業(yè)務(wù)是平臺型業(yè)務(wù)，你要自帶流量，自帶海量的用戶，第二，你的主營業(yè)務(wù)要非常的盈利。第三，你要有本事不斷忽悠到無數(shù)花不掉的錢，然后你才可以干這個事。這個有點(diǎn)極端，但是理論上是這樣的，否則你做得不是生態(tài)系統(tǒng)，你就是東投一點(diǎn)，西投一點(diǎn)，只是做了一個投資而已。這四個階段，我們看到所有歷史上別人成功的，都超過了十年，我們從理論上分析也需要超過十年，在諸位實(shí)踐過程中，我認(rèn)為也會超過十年。

　　創(chuàng)業(yè)是一輩子的事，所以要一邊創(chuàng)業(yè)一邊生活，不要因?yàn)閯?chuàng)業(yè)而影響了你的生活品質(zhì)

　　各位一旦開始了創(chuàng)業(yè)，你就開始了一項(xiàng)十年以上的長跑。不要著急，時(shí)間到了，終點(diǎn)就到了，時(shí)間沒到，終點(diǎn)就不會到，而且對很多創(chuàng)業(yè)者還不是十年的長跑，是終身的長跑，即使把企業(yè)賣掉了，企業(yè)哪一點(diǎn)不順，你也得回來收拾。創(chuàng)業(yè)是一輩子的事，所以要一邊創(chuàng)業(yè)一邊生活，不要因?yàn)閯?chuàng)業(yè)而影響了你的生活品質(zhì)。不要說等我創(chuàng)業(yè)成功之后，我再去旅游，再去陪孩子，再去交朋友，只要你的生命沒有終止，你的創(chuàng)業(yè)沒有終止，最好的辦法是一邊創(chuàng)業(yè)一邊生活，兩邊都安排好。

對于第二、第三、第四階段的企業(yè)來講，有不同的戰(zhàn)略可以設(shè)計(jì)，比如說聯(lián)想控股設(shè)計(jì)的是雙輪推動，財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資相結(jié)合，阿里和騰訊都有它的戰(zhàn)略。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)來講，大家有一個共同的該做的事，就是集中全部力量，來突破突破點(diǎn)。各位特別需要避免的就是在企業(yè)第一階段和第二階段的時(shí)候，去設(shè)計(jì)特別復(fù)雜的戰(zhàn)略，結(jié)合著各種新名詞，新技術(shù)，新趨勢，去制定特別復(fù)雜的戰(zhàn)略，這是最應(yīng)該避免的。

你的突破點(diǎn)是什么？第一個突破點(diǎn)是做出一個有人愿意花錢買的產(chǎn)品，第二個突破點(diǎn)是找到一個源源不斷賣出去的方法。到了第二階段，你的突破點(diǎn)就應(yīng)該是把錢賺到，把收入和利潤賺到。對于初創(chuàng)企業(yè)來講，不宜分心，初創(chuàng)企業(yè)人才有限，資金有限，更應(yīng)該只干一件事，不應(yīng)該同時(shí)干兩件事，三件事，更不應(yīng)該為未來去布局和買保險(xiǎn)，都跟您沒有關(guān)系。在早期的企業(yè)不要想那么多，專注在做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品上，這是對初創(chuàng)企業(yè)的一個忠告。

我就講到這里，后面的時(shí)間可以互動一下，希望對你們有所啟發(fā)。我沒有按照教科書的框架和理論來講，我認(rèn)為今天涉及到的這些東西，至少在我初創(chuàng)每個企業(yè)的時(shí)候，我認(rèn)為在那個階段還是比較重要的。

　　來源：聯(lián)想之星（ID：legendstar1）